مرکز نگهداری بیماران روانی  بوعلی

آسیب شناسی خصوصی سازی در سازمان بهزیستی ( اصل پنجم : مدیریت با دیدگاه سیستماتیک ؛ و اصل ششم : بهبود مداوم )

دکتر جابرزاده

اصل پنجم : مدیریت با دیدگاه سیستماتیک است

این دیدگاه بعد از درک واژه ی « فرایند » ؛ بایستی بوجود آید که در آن روابط متقابل فرایند ها برای بهبود اهداف سازمانی و اجرای عملکردی مؤثر در قالب سیستم ؛ بدست خواهد آمد . در نگاه سیستمی ؛ مدیریت ؛ فرایندهایی را انتخاب می کند که بهترین کارایی را داشته و قابل تنظیم باشند ؛ فرایند هایی که به جامعه ی هدف ؛ اعتماد می دهد ؛ برای مشتریان داخلی و خارجی ؛ یک منبع اتکا خواهد ساخت ؛ نگاه سیستماتیک به مدیر و رهبر یک سازمان این قدرت را می دهد که معلوم نماید هر فعالیتی چطور باید انجام گردد تا معنی سیستم را داشته باشد ؛ چرا که در یک سیستم ؛ تمام اجزا با هم وابسته بوده و بدنبال هم کاری را برای رسیدن به هدف دنبال می کنند ( اصل درگیری تمام افراد ) .

در مدیریت با دیدگاه سیستماتیک ؛ اندازه گیری و ارزشیابی هر عملی ممکن و واقعی می شود لذا از این طریق تمام فعالیت های فاقد ارزش و قوانین دست و پا گیر حذف خواهند شد و ادامه ی این حالت ؛ بهره وری بیشتر است . و سیستم اجازه می یابد که وارد بهبود مستمر شود . شما فکر می کنید هسته ی اصلی کارخانه ی تولیدی ماشین تویوتا که در چند دهه ی اخیر ؛ توانسته است بسیاری از مفاهیم نوین در  زمینه ی مدیریت با کیفیت فراگیر ؛ تولید بهنگام ؛ تولید کاملاً بی نقص ؛ کیفیت و بهره وری و امثالهم را بدست بیاورد ؛ چیست ؟ در حقیقت آن چیزی نیست بجز نگاه مشتری مداری ؛ و حذف کامل همه ی موارد زائد و غیر ضروری است ؛ و این بدست نیامده است مگر به واسطه ی نگاه مدیریتی سیستماتیک در بین مدیران این کارخانه . و این بدست نخواهد آمد مگر سیستمی که همه ی کارکنان خود را درگیر نموده باشد . آن ها  راهكار حذف زوائد تا داشتن سيستمی با  بهره وری بالا و با كيفيت در توليد را ؛ در بهبود مستمر؛  با مشاركت تمامی کارکنان می دانند که در این کار بسیار موفق هم بوده اند ( سیستم ایده سازی و نه ایده سوزی ) . استفاده ی از تمام ظرفیت ها و توانایی های بخش خصوصی و بکار گیری ایده های ریز و درشت و با تجربه های این حوزه ؛ برای ارتقای عملکرد سیستماتیک ؛ از ضروریات  سازمان بهزیستی است ؛ که متأسفانه تا بحال تحقق پیدا نکرده است .

 کدام مدیری است که نخواهد چشم تیز بین همه ی کارمندانش ؛ غربالگر بهترین ها برای سازمانش   باشد ؟ مسلماً برای تحقق این خواسته ؛ قبل از هر چیز ؛ وجود ساختار نظام مند و متناسب مورد نیاز است ؛ ساختاری که سیستماتیک باشد ؛ اشتیاق و انگیزه ی کافی را در کارکنان بوجود آورده باشد ؛ ایجاد رضایت شغلی ؛ تعهد سازمانی ؛ بهداشت روانی کارکنان و بهبود بهره وری ؛ افزایش کیفیت و سودآوری بخش خصوصی که فعالیت های سازمان بهزیستی را بعهده گرفته است . رضایت شغلی و تعهد سازمانی در شرکت تولیدی تویوتا آنچنان بالاست که برآورد کرده اند که هر کارمند در سال نزدیک به 20 طرح پیشنهادی ارائه می کند ( نظام پیشنهاد ها ) ؛ آیا در سازمان بهزیستی این تعاریف و واژه ها آنقدر نهادینه شده است که کارمندان بخش دولتی و بخش خصوصی وابسته به آن طرح های پیشنهادی خود را ارائه نمایند ؟ براستی در یک سال کاری ؛ این سازمان چند طرح پیشنهادی داشته است و اگر به تعداد پرسنل تقسیم نماییم ؛ چند درصد از پرسنل ؛ خود را ملزم به این کار می دانند ؟ ( قانون فکر خوب = تولید خوب ) .

  در سازمان بهزیستی کشور که خود را مهد علم و تولید علم می دانند ؛ نه تنها نظام پیشنهاد ها جایگاهی ندارد ؛ بلکه در اکثر مواقع حتی از مدیران و معاونین ادارات زیر مجموعه ی خود نیز راه کاری را درخواست نمی کنند ؛ فردی در جایگاه تدوین و تبیین در ستاد پارک شهر قوانینی را به استان ها ابلاغ می نماید که متأسفانه در بعضی از موارد با خواسته ی متقاضیان و جامعه ی هدف تفاوت اساسی دارد ؛ نظام پیشنهادها باعث می شود که بخش خصوصی ؛ فرصتی برای رفع نیاز خود پیدا کرده و با این آزادی بیان و برابری به معنی واقعی ؛ علاوه بر توجه بیشتر به رفع مشکلات خود و مشتری خارجی سازمانی ؛ در جهت رفع مشکلات کاری بخش دولتی نیز بپردازد . این اَمر باعث می شود که علاوه بر برقراری هر چه بیشتر احترامات متقابل بین بخش دولتی و بخش خصوصی ؛ رضایت شغلی و احساس تعلق و نزدیکی بین کارکنان و مدیران بخش دولتی با بخش خصوصی ایجاد شود ؛ این تأثیرات مثبت بارها توسط محققین و پژوهش گران دانشگاهی به اثبات رسیده است .

[ نظام پيشنهادهاکه گام نخست در ایجاد تحول در هر سازمانی است ؛ با بوجود آوردن فرصت رفع نياز كاركنان به احترام ، خوديابی ، آزادی بيان و برابری، باعث می شود که علاوه بر موارد یاد شده به توجه بيشتر به مشكلات كاركنان و كاهش مشكلات كاری شان با اجرای نظام پیشنهادها دست پیدا کنند ؛ و نيز با اعطای پاداش های مادی و احترامات عالی، باعث افزايش رضايت شغلی و احساس تعلق و نزديكی بين كاركنان و سازمان می شود. نتيجه اين حس نزديكی، تلاش متقابل كاركنان برای رفع مسائل سازمان شان خواهد بود . شاهد اين گفته تحقيقات دانشگاهی متعددی است كه تاثير مثبت نظام پيشنهادها بر رضايت شغلی كاركنان را تاييد می كند برای مثال : تحقيق حبيبی در سال 1383 ؛ نشان می دهد كه بين نظام پيشنهادها و رضايت شغلی كاركنان و نيز انگيزش كاركنان در حوزه ستادی سازمان بازرسی و نظارت بر قيمت و توزيع كالا و خدمات رابطه مثبت معناداری وجود دارد. همين طور در تحقيقات كريمی در سال 1378 در شركت برق منطقه های فارس وجود رابطه معنی دار و مثبت بين اجرای نظام پيشنهادها و رضايت شغلی كاركنان به اثبات می رسد.  تحقيقات صنایع خدماتی کلورادوی آمریکا نیز نشان می دهد که با اجرای تکنیک های تصمیم گیری مشارکتی ؛ میزان بهره وری و رضایت شغلی کارکنان این صنایع خدماتی افزایش یافته است . و این حس رضایت تا بدانجا پیش رفته است که کارمندان ژاپنی اغلب خود را با نام سازمانشان معرفی می کنند

عوايد چنين نزديكی متقابلی بين كاركنان و مديران ، بيش از آن چيزی است كه در ابتدا به نظر می رسد آنچنان كه تويوتا در شوك افزايش قيمت نفت به سال 1973 كه بواسطه افزايش هزينه های توليد و كاهش فروش ، ناگزير به اخراج كاركنان برای كاهش ظرفيت توليد و هزينه های سربار بود ، هيچ كارمندی را اخراج نكرد بلكه از كاركنانش درخواست كرد با همدلی و همراهی برای كاهش هزينه های توليد ؛ پيشنهادهای بيشتری ارائه دهند.  كاركنان نيز اين درخواست را با جان دل پذیرفته و با تلاش فکری مضاعف سرانه ی پیشنهاد ها را از 3 تا به 12 پیشنهاد رساندند و به این ترتیب تویوتا توانست با کاهش هزینه ها از بحران نجات یابد . ]

خصوصیت ذاتی نگاه سیستماتیک این است که ؛ مدیر و رهبر یک سازمان را به سمت علم محوری خواهد کشاند . ولی سازمان بهزیستی برای بخش خصوصی ؛ مقوله ی علم محوری را یا قائل نیست ؛ و یا از آن اطلاعی ندارد ؛ چرا که هرگز صدایی برای استاندارد سازی و بومی سازی شنیده نشده است ؛ حساسیتی بر توقف جدی بر عملکردهای سلیقه ای مراکز و حرکت به سمت استانداردسازی دیده  نمی شود ؛ متأسفانه برای حرکت به سمت استانداردسازی بجای تمهیدات تشویقی ؛ تنبیه و بداخلاقی های اداری را مشاهده می کنیم ؛ Inspetion و یا بازرسی های بازدارنده را مشاهده می کنیم ؛ متأسفانه حرکتی به سمت آموزش و تولید علم خصوصی سازی در حوزه ی خدمات رفاهی و اجتماعی دیده    نمی شود ؛ و آنچه را هم که مدعیان از ستادهای سازمان بهزیستی ارائه می کنند ؛ در حقیقت بر گرفته از طرح ها و الگوهای کشورهای دیگر است که نه از نظر اقتصادی و نه از نظر مذهبی و نه از نظر اجتماعی و فرهنگی ؛ هیچ سنخیتی با ما ندارند ؛ لذا آرزوی اینکه هر استانی برای فعل خصوصی  سازی اش ؛ یک حرف و فرمول علمی برای جامعه ی هدف خودش ارائه نماید تا در جمع بندی آن ها توسط متخصصین ؛ به یک علم بومی ایرانیزه شده و خود الگویی دست پیدا کنیم ؛ وجود ندارد ؛ و تا حدی می توان گفت که به این چنین نگاهی اعتقادی هم ندارند .

 بحث علم محوری در تمام افعال سازمانی که بر گرفته از آگاهی و درایت رهبری یک سازمان است ؛ متأسفانه در سازمان بهزیستی مخصوصاً در بخش دولتی اش ؛ به شکل کاملاً ظاهری و بدون باطن است ؛ و با اینکه افراد دلسوز و آگاه بارها برای شکل دهی به اَمر آموزش و علم آموزی ؛ تلاش های فراوانی انجام داده و از نظر اعتباری و اداری متحمل ضررهایی نیز شده اند ؛ ولی از آن جایی که علم محوری در مدیران عملیاتی سازمان ظاهراً وجود ندارد و یا اگر هم هست ؛ از حساسیت و اولویت برخوردار نیست ؛ تا کنون به جایی نرسیده و فعل آموزش هرگز در قالب تعریف واقعی خود قرار نگرفته است :

به نمونه ای از این بی خبری ها توجه کنید :

سابقه ی این سازمان مخصوصاً در بهزیستی استان تهران ؛ این موضوع را ثابت کرده است که دیدگاه آموزش و تربیت انسانی ؛ تابعی از علم محوری و علوم مدیریتی در این خصوص نبوده است ؛ متأسفانه هیچ یک از ادارات تابعه و معاونت ها و شاخه های کاری شان ؛ نیازسنجی علمی بر اساس بیان مشکلات سازمانی و اداری و اجتماعی و قانونی و حتی شرعی نشده است ؛ که این حساسیت و نیاز ؛  نه در پرسنل مشاهده می شود که کاملاً طبیعی است ؛ چرا که مدیریت آنان علم محور نیست ؛ و نه در سطح مدیران و معاونین سازمان . و از آن جایی که حساسیتی در این خصوص وجود ندارد ؛ برنامه ی مدون سالانه در خصوص آموزش های اجباری که باری را از دوش پرسنل و مراکز بردارد ؛ و آموزش های انتخابی که بر اساس نیاز مراکز ارائه می گردد ؛ مشاهده نمی شود .

لذا دوره های آموزشی را هم که برگزار می کنند معمولاً از اساتید واقعی و فنی و یا آکادمیک استفاده نشده و در اکثر مواقع آموزش ها ی ارائه شده ؛ از آن جایی که با عنوان درسی مورد نظر تفاوت های جدی دارد ؛ از حوصله ی کلاس خارج بوده و سود دهی ندارند :

مثلاً در تاریخ 9/8/90 لغایت 10/8/90 یک دوره ی آموزشی توسط اداره ی آموزش ؛ جهت 40 نفر از پزشکان شاغل در بهزیستی استان تهران ؛ با عنوان « اصول برنامه ریزی و ارزشیابی فرایندهای بهداشتی » برگزار می گردد . دعوت نامه ها ارسال می گردد ؛ ولی از آنجایی که سابقه ی قبلی این گونه آموزش ها منفی بوده ؛ تنها 14 نفر از پزشکان در این کلاس آموزشی شرکت می کنند ؛ آنهم به گفته ی خودشان فقط برای گرفتن گواهی آموزش . اگر به عنوان آموزش در نظر گرفته شده که معلوم نیست بر چه اصول و مبنایی انتخاب شده است ؛ به خوبی توجه نماییم می بینیم که از واژه هایی همچون « آموزش » و « اصول برنامه ریزی » و فرایند و بهداشت ؛ صحبت به میان آمده است ؛ لذا هر کسی که حتی یک مطالعه ی کمی هم در مورد اصول برنامه ریزی و فرایند ها داشته باشد ؛ با دیدن این عنوان به این گمان می رسد که کلاسی تشکیل شده است که قرار است توسط یکی از اساتید علوم مدیریتی و بهداشتی ؛ اصول برنامه ریزی را آموزش دهد ؛ فرایند های بهداشتی را آموزش دهد ؛ ولی در عمل می بینیم که هیچ کدام از این موارد آموزش داده نمی شود ؛ نه اصولی و نه برنامه ریزی و نه فرایندی و نه بهداشتی ؛ فقط موارد جزیی و ابتدایی در مورد اپیدمیولوژی تعدادی از بیماری های ویروسی واگیردار آنهم در حد پرستاری و علوم آزمایشگاهی ؛ نه استادی و نه آکادمیکی و نه ....

مطالب ارائه شده جنبه ی تدریس نداشته و فقط به شکل یادآوری دروس جزوه ای در زمان دانشجویی ارائه می گردد ؛ و جالب اینجاست که خانم دکتری که این موارد اپیدمیولوژی را به حساب خودشان درس می دادند ؛ روز قبل ؛ دست نوشته های خود را که البته  جزوه ی آموزشی تایپ شده و غلط گیری شده و از نظر محتوا و کیفیت به روز شده نبوده را کپی گرفته و به عنوان یک جزوه ی آموزشی ارائه می نمایند . و جالبتر اینکه ؛ وقتی که از این خانم دکتر سؤال می شود که چرا بدین شکل و ناهماهنگ در موضوع درسی و مطالب عمل می کنید ؟ گفتند : من اصلاً نمی دانستم که در این کلاس قرار است برای پزشکان تدریس کنم ؛ قرار بود که برای کارشناسان درس بدهم ؛ عنوان را من انتخاب نکرده ام ؛ و مطالبی را که در کلاس گفتم از روی فلان کتابی است که خودشان ( مسؤل آموزش ) در اختیارم گذاشته بودند . آیا این یعنی آموزش ؟ اداره ی آموزشی که خود برنامه ریزی نداشته و در اَمر آموزش ؛ فرایند مدار نیست ؛ چگونه می تواند اصول برنامه ریزی و فرایندهای بهداشتی را آموزش دهد ؟

چگونه می توان علوم مدیریتی و آموزشی را در خصوص خدمات رسانی درست را فهمید و بدان عمل کرد ؟ سازمانی که برای ارزشیابی های خود آموزشی ندارد ؛ مرجع علمی ایرانیزه شده و رفرانسی ندارد ؛ ثبت تجربیات را ندارد ؛ چگونه می تواند ادعای ارزشیابی و آموزش را داشته باشد ؟ از آن طرف ما می بینیم که چه گزارشات و آمار و ارقامی به مقامات بالاتر ارائه می شود که ببینید ما چقدر در مقوله ی آموزش و تربیت نیروی انسانی ساعی و کوشا هستیم ؛ آیا واقعاً اینطور است ؟

دانشگاه و یا دانشکده ی علمی کاربردی راه می اندازند و یک عده ای فوق دیپلم هم تربیت کرده و به داخل سازمان می فرستند ؛ یعنی به قول خودشان در حد آکادمیک ؛ مربی برای مراکز تربیت می کنند ؛ ولی ببینید چند نفر از این تربیت شده ها در مراکز بهزیستی مشغول به کار شده اند و چند درصد از آن ها مستقیماً با گروه هدف در مراکز درگیر ی کاری دارند ؟ متأسفانه ما می بینیم که اکثر آن ها پشت میز نشین شده و کارهای اداری انجام می دهند ( یعنی دولت اداری بزرگ تر و بزرگ تر شده است ) .

یکی از واژه هایی که اداره ی آموزش بایستی بر آن همت جدی داشته و سازمان را به این سمت بکشاند ؛ رسالتِ « استانداردسازی » است . و این استانداردسازی است که کوچک سازی دولت را ایجاد کرده و ورود به عرصه ی ارزیابی و کنترل را تسهیل خواهد کرد .  

 مدیریت و رهبری این سازمان ؛ در کجای جوابگویی قرار دارد ؟ در جواب باید شنید : همانقدری که مدیران و معاونین قبلی بوده اند . و در آخر باید گفت که آموزش در این سازمان ظاهر دارد ولی باطن و محتوا ندارد .  

اصل ششم : بهبود مداوم است

بهبود مستمر يك نوع تغييری می باشد كه در آن يك سازمان در جهت تحقق خط مشی و اهداف كلان خود بر روی ارتقای اثر بخشی و يا كارآيی فعاليتهای خود تمركز می نمايد بهبود مستمر تنها در كيفيت محدود نمی شود بلكه مواردی مانند بهبود در استراتژی کاری، مقاصد کاری،مشتری، كاركنان و روابط عرضه كنندگان می تواند زمينه های بهبود مستمر باشد . بطور خلاصه ميتوان گفت ، بهبود مستمر يعنی بهتر شدن در تمام زمان . در بهبود مستمر بايستی بر روی مواردی از قبيل رهبری ، ارتباطات ، منابع ، طراحی سازمان، كاركنان، فرآيندها و يا به عبارت ديگر همه چيز در سازمان در تمامی امور در هر سطحی تمركزنمود .

در بهبود مستمر همچنين بايستی درجهت بهينه شدن نتايج حاصل از مواردی همچون قيمت تمام شده ، سودمندی، زمان ، و رضايت مشتری و كاركنان گام برداشت . یادمان باشد : بهبود به معنای استفاده از يك سری ابزار و تكنيك نمی باشد . بهبود تنها داشتن تيمهای بهبود سازمان يافته و افراد آموزش ديده معنا نمی دهد، بلكه بهبود يك نتيجه است ؛ بنابراين زمانی ما می توانيم ادعا نماييم كه در امری بهبود حاصل نموده ايم كه تغييرات مفيدی در عملكرد يك سازمان مشاهده نماييم .

هيچگونه بهبودی بدون اندازه گيری وجود نخواهد داشت يك سازمان بايستی قبل از مبادرت به ايجاد هر گونه بهبودی ؛ ابتدا عملكرد جاری خود را مشخص نمايد ؛ زيرا درصورت مشخص نبودن عملكرد جاری؛ هيچگونه مبنايی وجود نخواهد داشت تا پس از انجام كوشش هايی در جهت بهبود ؛ بتوان تعيين نمود که آيا بهبودی صورت گرفته يا نه ؟ و از آنجایی که در سازمان بهزیستی ؛ هیچ مدیر و معاونی هنگام رفتن و واگذار کردن پست خود ؛ کار و عملکردش را تحویل نمی دهد و فقط ابلاغ ها دست به دست می گردد ؛ متأسفانه چنین اندازه گیری یا قابل انجام نیست و یا زمانی به مرحله ی اجرا و نتیجه گیری می رسد که عمرِ آن مدیر و یا معاون در حال تمام شدن است . لذا مدیر و یا معاونین جدید عملکرد جاری را تخویل می گیرند که برایش اندازه گیری وجود ندارد .

بهبود مستمر و مداوم به دنبال اجرای صحیح نظام پیشنهادات بطور مستمر و نه مقطعی ؛ باید یکی از اهداف همیشگی سازمان بهزیستی باشد . چرا که محققان بسياری نظام پيشنهادها را به عنوان نظام و ابزار اصلی برای بهبود مستمر و هسته اصلی همه سيستم های برتر كيفيت و بهره وری معرفی می كنند . تا جایی که همه ساله در آمریکا ؛ بهترين پيشنهاددهنده از دست رئيس جمهور امريكا لوح تقدير و جوايزی را دريافت می كند ؛ و دستگاه ها ملزم هستند که این پیشنهادات برتر را عملیاتی کرده و از آن ها استفاده نمایند ؛ البته کارشناسان آن ها نمی آیند از روی پیشنهادات ما و دیگران کپی برداری کرده و مثل ایران ؛ از کشورهای دیگر الگو برداری کنند ؛ بلکه با همت و تلاش خود به یک الگوی مناسب با سرزمین و آیین و قانون و اهداف خود دست پیدا می کنند . لذا بهبود مداوم در یک دستگاه دولتی مثل بهزیستی بایستی به خدمت گرفته شود تا هم در تولید خدمات و هم در کنترل و ارزیابی سیستمی و رسیدن به هدف موفق باشند .

بهبود مستمر و یا بهبود نردبانی در حقیقت یک فرایند است و یا یک ابزاری است برای اینکه در بهره وری هم رشد داشته باشیم و هم ثابت و سازگار با عملی که انجام می دهیم . این فرایند باعث می شود که شما به جد به شناختن تمامی فرایندها دست پیدا کنید ؛ در انجام تمام مراحل یک فرایند ؛ تحلیل و اندازه گیری داشته باشید ؛ اقدامات اصلاحی را انجام دهید ؛ فعالیت های پیشگیرانه داشته باشید ؛ نظم مالی پیدا می کنید و در نهایت رضایت مشتری را بدست خواهید آورد . لذا برای ورود به این بهبودی مستمر بایستی در وهله ی اول برنامه ریزی برای تغییر هر چیزی داشته باشید ؛ یعنی اینکه شما به موردی در لابلای اجرای یک قسمت از یک فرایندی برخورد کرده اید که بایستی تغییری در آن انجام شود ؛ لذا در همان ابتدای اَمر دست به تغییر نمی زنید ؛ بلکه مشکل را ارزیابی کرده مکتوب می کنید ؛ اطلاعات و آمار مورد نیاز را جمع آوری می کنید ؛ درستی و یا نادرستی تغییر را مطابق با منافع موسسه ی خود می سنجید و بعد اقدام به تغییر در یک مقیاس کوچک تر می کنید ؛ و بعد از تغییر ؛ نتایج را بررسی و تجزیه و تحلیل می کنید و در نهایت تصمیم گیری و اقدام مجدد برای تغییر می کنید . این روند را ممکن است برای اینکه به یک بهبود مستمر دست پیدا کنید ؛ بارها انجام دهید و در تمام مراحل رضایت مشتری سر لوحه ی اهداف خواهد بود . هر چه شما روند کار خود را بهبود ببخشید هم زمان با آن در حقیقت دانش خود را هم افزایش داده اید و این به روند خدمات رسانی بهتر؛ شما را نزدیک تر خواهد کرد . یادتان باشد ؛ شکست در هنگام تغییر ؛ خود یک درس بزگ است ؛ لذا دوباره شروع کنید . بهبود مستمر بایستی به صورت یک فعالیت پایدار با اجرای مداوم دیده شود نه به صورت یک ترمیم سریع و ناگهانی .

از اصلی ترین وظایف سازمان بهزیستی در قبال فعالیت های بخش خصوصی ؛ همین بهبود مستمر است ؛ که لازم است نسبت به تمام فعالیت های این بخش ؛ توسط بهزیستی پشتیبانی مدیریتی شود ؛ یعنی حوزه ی ارزیابی دولتی با پیگیری صحیح روند کاری فعالیت های بخش خصوصی ؛ جهت انجام تغییرات و یا اقدامات پیشگیرانه ؛ نقش واقعی یک پشتیبان را داشته باشد ؛ یک حمایت کننده ای که بخش خصوصی بتواند به آن اتکا داشته باشد ؛ اینجور احساس شود که به واقع بخش خصوصی مالک تمام فرایندهای انجام شده ی خود می باشد ؛ و این اختیار را دارد که برای بهبود مستمر با پشتیبانی بخش دولتی به تغییرات لازم وارد شده و ذینفعان یک فرایند را درگیر کند ؛ بین بخش دولتی و بخش خصوصی بایستی یک محیط و فضای شفافی وجود داشته باشد تا بتوان فرایند و تغییرات آن را تجزیه و تحلیل کرد ؛ عوامل کاستی و نکات ضعف را شناخت ؛ تا بتوان بهبود ها را مستند و مکتوب کرد ؛ لذا در این صورت است که اندازه گیری ها ممکن و حقیقی خواهند شد .  

چرا بهبود مستمر مهم است؟

شما وقتی که به مدیریت کیفیت می رسید ؛ و یا به این باور می رسید که بایستی کیفی کار کنید ؛ خدمات ارائه شده ی شما بایستی بهره ای از کیفیت مورد رضایت مشتری را داشته باشد ؛ و بعد از رسیدن به کیفیت ؛ نمی توانید آن را در یک مقطعی رها کرده و به حال خود بگذارید ؛ و برای اینکه کار شما در یک کیفیت مستمر و دائمی باقی بماند بایستی به سمت بهبود مستمر گام بردارید و در این بهبود مستمر  نیز خود را پایدار و مستمر سازید .

به این نکات مهم توجه کنید :

مدیریت سازمان باید بداند که سیستم های زیر مجموعه ی او ممکن است که نخواهند و یا نتوانند آمارهای درست و یا اندازه گیری های صحیحی از ارزیابی های خود را به اطلاعش برسانند ؛ لذا لازم است که خود او شخصاً با کارکنانش روبرو شده و در محیط کار مراحل انجام تمام فرایند ها را کنترل کند ؛ البته این به این معنا نیست که فعل مدیریت خود را رها کرده و از حوزه ی ستادی خود به حوزه ی صف وارد شود ؛ بلکه منظور این است که به تمام زوایای کار بایستی اشراف داشته باشد ؛ کار را هم علمی و هم تجربی بشناسد و فقط به اطلاعات و آمارهای داده شده اکتفا نکند . در اکثر موارد مشاهده می شود که مدیر کل یک استان از طریق سیستم های رسمی خود نمی تواند به کیفیت واقعی کار ؛ در حوزه ی بخش خصوصی پی ببرد ؛ لذا لازم است که خودشان درگیر کار شده و آن را بدست آورند . و بهترین راه برای این کار اعتقاد به منافع متقابل و قبول مشارکت بخش خصوصی در تصمیم گیری ها است ؛ فعلی که تا بحال در سازمان بهزیستی یا انجام نشده است و یا اگر هم تا حدودی انجام شده ؛ آنقدر کم رنگ بوده است که قابل احساس نمی باشد . مدیران کل های بهزیستی گمان می کنند که بهبود مستمر را بایستی بخش خصوصی تعهد نماید و خود او و دستگاه حاکمه اش هیچ تعهدی نسبت به مدیران بالا دستی ندارند ؛ و این در حالی است که این تعهد علاوه بر بخش خصوصی ؛ بخش دولتی را تا پایین ترین رده ی مدیریتی اش را نیز شامل می شود ؛ وهمه باید درگیر بهبود مستمر باشند ؛ و نه اینکه فقط بخش خصوصی بدون هیچ پشتوانه ای متعهدِ بهبود مستمر و ارتقای کیفیت باشد . مدیران بهزیستی ظاهراً فراموش کرده اند که وقتی برای بخش خصوصی سخن از پشتیبانی به میان می آید به این دلیل است که این بخش خصوصی همراه با اهداف بهزیستی ؛ شرکت ها و مؤسسات و کارخانجات صنعتی و تولیدی نیستند که بتوانند تولیدات خود را انبار کرده و یا بنگاه اقتصادی خود را در بورس برای کسب درآمد قرار دهند ؛ در حقیقت ؛ تولید آن ها فقط خدمات است که درجا توسط مددجویان استفاده می شود ؛ کار با انسان های بیمار و معلول و مجهول الهویه و سرراهی و امثالهم است ؛ نه با دستگاه و تکنولوژی و صنعت ؛ و همانطوری که دولت برای بخش صنعت و کشاورزی پشتیبانی جدی قائل است ؛ برای بخش خصوصی تولید کننده ی خدمات رفاهی واقعی و نه کاذب  و درمانی و آسایشگاهی نیز بایستی پشتیبانی قوی تر و پر معنایی داشته باشد ( کاذب مثل شاندیزها و پارک های آبی و امثالهم ) .

شما اگر در سازمان خود فعل رضایت سنجی را انجام دهید ؛ مسلماً با تمام تلاش های ارزنده ای که در این بخش شده است ؛ رضایت قابل قبولی از مشتری های خارجی و مخصوصاً مشتری داخلی خود ( بخش خصوصی ) نخواهید گرفت ؛ چرا که مدیران میانی شما واقعاً مشکل دارند ؛ روزمره گی و برنامه روزی های آن ها سازمان شما را با چهره ای ناکارآمد جلوه داده است ؛ مدیریت های انتصابی شما که در انتخابشان دخالتی نداشته اید و بر اساس شایسته سالاری انتخاب نشده اند ؛ نقش فعالی در آموزش واقعی کارکنان ندارند ؛ تقریباً می توان گفت عهده دار این مقوله ی مهم نیستند ؛ مدیران در این سازمان علاقه ای به تغییر ندارند ؛ و متعهد به بهبود مستمر نیستند ؛ چرا که اگر در بالادستی ها قائل به بهبود مستمر بودند که مدیران فعلی انتخاب نمی شدند ؛ هر زمان که دلسوزان سخن از کیفیت و شایسته سالاری و استاندارد سازی بومی سخنی به میان آوردند ؛ مدیران اعلام کردند که « کیفیت » وظیفه ی دیگران است .

مدیران سازمان بهزیستی تمرکزی بر ذینفعان ندارند ؛ یعنی در تلاش برای بهره وری بیشتر نیستند ؛ تلاششان در این حد موجود است که همین را حفظ کنند ؛ استراتژی های بلند مدت یا برای کسی هدفمند نشده است و یا در بیات مدیریت قبلی چنان قوطه ور می شوند که به استراتژی های کوتاه مدت خود هم نمی رسند ؛ و این درحالی است که نیازهای تمام ذینفعان ( مشتری داخلی و خارجی ) شناخته نشده و به آن ها پرداخته نمی شود . مدیران میانی تمام این موارد را با رَد اختیار از خود ؛ به مدیران بالاتر از خود حواله می دهند و این خلاف فعل هر نوع مدیریتی است . چرا که اگر قرار باشد برای هر فعل مدیریتیِ خود با بالاتری ها درگیری کاری پیدا کند که پست و صندلی خود را از دست خواهد داد . و این اعتقاد نا صواب متأسفانه در اکثر مدیران سازمان بهزیستی نهادینه است .

فرهنگ بهبود مستمر به علت برنامه روزی های اکثر مدیران این سازمان یا وجود ندارد و یا مقطعی و ناکارآمد است ؛ فرهنگِ مسئولیت کیفیت برای هر کارمندی لازم است ؛ متأسفانه این فرهنگ در سازمان بهزیستی وجود نداشته و در فرهنگ کاری این سازمان  نیز چنین باوری دیده نمی شود و همه این مسئولیت را به گردن بالا تر از خود می اندازند ؛ لذا برای اینکه مدیری بخواهد ورود به این فرهنگ سازی پیدا کند ؛ در درجه ی اول خود باید به این بهبود مستمر و کیفیت گرایی اعتقاد راسخ داشته و  همه ی فعالیت های خود را بر این اساس پی ریزی نماید و برای تحقق آن در بین کارمندان ؛ ارتباطات و تعاملات باز داشته باشد ؛ و بعد اقدام به اطلاع رسانی وسیع و ارتقای سطح آگاهی و فهم کارکنان خود نماید ؛ مشوق آموزش افراد در حوزه ی مفاهیم کیفیت بوده و برای آن تشویق های مالی و غیر مالی در نظر بگیرد . چنانچه اشتباهی رخ دهد ؛ سرزنش و جریمه را از دستور کار خود حذف و برای رفع آن به آموزش و تشویق روی آورد ؛ اینطور نباشد که اشتباهات را سرزنش و جریمه کند ؛ بلکه از آن ها یک درس و رشد بسازد ؛ و این یعنی کیفیت ؛ که آموزش و توسعه بخشی از سیستم مدیریت کیفیت است .

از جمله رویکردهای قابل قبول برای مدیرانی که می خواهند به بهبود مستمر وارد شوند ؛ بحث تمرکز بر کارکنان است ؛ یعنی مشارکت از طریق بازبینی عملکردهای آنان ؛ ارزیابی های واقعی و علمی سالانه ؛ ارائه ی سیستم های ایده ای و طرح های پیشنهادی و استمرار آن ها ؛ تشکیل گروه های    پروژه ای برای پیدایافت و حل مسائل و نواقص و مشکلات ؛ توانمند سازی کارکنان با رفع محدودیت ها و قالب های اداری که موانعی برای سرعت گیری کارمندان  در بهبود مستمر و یا ایجاد آن هستند . و برای این کار در ابتدا بایستی تمام فرایندها ی اصلی و فرعی در سازمان توسط مدیر شناخته شده باشد .  

از دیگر مواردی که می توان نام برد : تلفیق در فعالیت های بهبود مستمر است ؛ یعنی یکی کردن فعالیت های مشابهی که در مسیر بهبود مستمر قرار داشته ولی باعث بار اضافی مالی می گردند و یا باعث عدم مدیریت در زمان می شوند ؛ لذا این تلفیق خود در مسیر بهبود بوده و لازم الاجرا می باشد .

در تمام قسمت های سازمان‌ بهزیستی ، بایستی مکانیزم‌های اندازه‌ گیری عملکرد راه‌ اندازی شده و حوزه‌های بهبود نیز شناسایی شوند . یعنی هر عملی توسط مکانیزمی از پیش تعیین شده ؛ اندازه گیری شده و با استانداردهای تعیین شده نیز مطابقت داده شود ؛ و این کار بایستی بطور مداوم انجام گردد . از جمله مواردی که بایستی در هر وحله از زمان و مکان به آن پرداخته شود ؛ شکایات مشتری است ؛ که این شکایات سرنخ های اندازه گیری های یک مدیر هستند که به حسابرسی و نتیجه و آموزه تبدیل      می گردد ؛ این آموزه ها مدیریت را به سمت مدل های خود ارزیابی خواهد کشاند که بررسی های کارکنان و ارزیابی های کارکنان را نیز شامل می شود در این صورت موارد شناسایی شده برای برنامه های بهبود کیفیت فرستاده شده و از نتیجه همه مطلع خواهند شد . بعد از این مراحل کارکنان باید برای خود بطور تیمی سازمان های یاد گیرنده بر پا کنند و برای بعد ؛ برنامه ریزی داشته باشند . حال اگر تمام این مراحل ؛ توسط مدیریت هدایت و رهبری گردیده و با تشویق و آموزش همه را ملزم به آن ها نماید ؛ در این زمان می توان دوباره به قسمت شکایات و درخواست های مشتریان مراجعه و نمره دهی را بدست آورد . ( تمرکز بر ذینفعان یعنی مشتری داخلی و خارجی ؛ اندازه گیری و بازخورد ؛ درس گرفتن از نتایج ؛ تمرکز بر کارکنان ؛ فرهنگ بهبود مستمر ؛ استانداردسازی که بهترین شیوه  در یک سیستم با مدیریت کیفیت است ) یعنی شما تمام این نتایج را در عملکردهای فردی و تیمی و در نهایت سازمانی باید ببینید . البته باید بدانیم که : برای ایجاد بهبود در سازمان بهزیستی؛ لازم نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهانی باشیم ، بلکه هر نوع بهبود یا اصلاح به شرط آنکه پیوسته و مداوم باشد، ارتقای بهره وری را در سازمان به ارمغان خواهد آورد ؛ چرا که  تحقیقات نشان داده است ؛ دستیابی به کیفیت و بهبود مستمر، کاری آسان نیست .

در یک نگاه کارشناسانه در عملکرد سازمان بهزیستی ؛ به نظر می رسد مدیران و معاونین سازمان برای ورود به بهبود مستمر ؛ لازم است تا در درجه ی اول به حذف کلیه ی فعالیت هایی که هزینه زا بوده و «ارزش خدماتی » تولید نمی کنند بپردازند ( muda ) ؛ و بعد فعالیت هایی که به شکلی در جای دیگری و یا در سازمان و اداره ی دولتی و خصوصی دیگری به صورت موازی انجام می شوند را با یکدیگر تلفیق نماید ( muri) ؛ و آن دسته از فعالیت هایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند ؛ به فعالیت های سازمان اضافه نماید ( mura ) ( مدل کایزن ) .

 موثرترين سيستم شناخته شده برای جلب مشاركت كاركنان و ساير افراد مرتبط با سازمان، "نظام پيشنهادها" می باشد كه با اجرای صحيح آن، اولين و مهم ترين گام درمسير دستيابی به سيستم های برتر كيفيت و بهره وری برداشته شده است و بدون آن، كيفيت و بهره وری متعالی معنايی پيدا نخواهد كرد .